Wissen rekonstruieren, wenn niemand reden will

Zwei Instandhaltungstechnikerinnen, dieselbe Anlage, dieselbe Wartungsvorschrift, dieselbe Ausbildung. Die eine hat deutlich weniger ungeplante Ausfälle. Fragt man sie, warum, sagt sie: Erfahrung. Fragt man genauer: Man merkt das halt.

Das ist der Normalfall, nicht die Ausnahme. Und es ist teuer. Geht diese Technikerin in Pension, verlässt nicht eine Person das Unternehmen, sondern eine Praxis, die nirgends steht.

Der Reflex: interviewen, dokumentieren, ablegen. Das funktioniert oft. Bei den wertvollsten Trägern funktioniert es nicht, aus zwei sehr verschiedenen Gründen.

Der erste Grund: Sie können nicht

Michael Polanyi hat den Gedanken 1966 an den Anfang seines Buches gestellt: „we can know more than we can tell“. Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen. Wer eine Fähigkeit über Jahre automatisiert, kommt an die eigene Regel nicht mehr heran. Wer seit zwanzig Jahren Anlagen betreut, entscheidet nicht mehr, er erkennt. Die Regel wirkt weiter. Nur der Zugriff darauf ist weg.

Ein Interview fragt genau nach dieser bewussten Regel. Was zurückkommt, beschreibt deshalb selten das tatsächliche Vorgehen. Es ist eine plausible Erklärung im Nachhinein. Sie klingt gut und trägt nicht.

Der zweite Grund: Sie wollen nicht

Erfahrungswissen sichert auch die eigene Stellung. Wer als Einziger weiß, wie eine Anlage sich verhält, ist schwer zu ersetzen. Das ist keine Böswilligkeit, sondern eine vernünftige Reaktion auf eine reale Lage, besonders kurz vor der Pension oder in einem Haus, das gerade umgebaut wird.

Ein Wissenssicherungsprojekt kommt beim Träger dann nicht als Wertschätzung an. Es sagt ihm: Gib heraus, was dich noch gebraucht macht. Wer diese Dynamik übersieht, bekommt höfliche Termine und dünne Protokolle.

Der Wechsel: nicht fragen, sondern rekonstruieren

Beide Gründe treffen denselben Punkt. Der Engpass ist die Selbstauskunft, nicht das Wissen.

Also ändere ich nicht das Ziel, sondern die Methode. Statt Fachleute ihr Wissen erklären zu lassen, rekonstruiere ich es aus dem, was ihre Arbeit ohnehin hinterlässt: Wartungsmeldungen, Störungscodes, Zeitstempel, Teiletausch, Schichtberichte, Sensorwerte, Bearbeitungswege. Sie müssen dann nichts offenlegen. Sie müssen nur bestätigen oder widersprechen.

Dieser Unterschied entscheidet, und zwar weniger technisch als psychologisch. Wer erklären soll, steht in einer Prüfung. Wer korrigieren darf, führt ein Fachgespräch. Menschen, die beim einen schweigen, reden beim anderen ausführlich.

Vier Schritte

Aus Spuren werden Hypothesen, aus Hypothesen Befunde, aus tragfähigen Befunden Regeln. Die Begriffe sind nicht austauschbar. Jeder bezeichnet einen anderen Härtegrad, und jeder Schritt reicht sein Erzeugnis an den nächsten weiter.

Spuren sichten. Mehrere vergleichbare Personen, gleiche Regeln, messbar andere Ergebnisse. Davor steht die Frage, ob auswertbare Spuren überhaupt existieren. Sie entscheidet über die Machbarkeit und gehört vor die Beauftragung, nicht danach.

Muster bilden. Ein Mensch sieht in zehntausend Wartungseinträgen keine Timingmuster, eine Maschine schon. Ich fange dabei einfach an: Reihenfolgen, Abstände, Schwellen, Auffälligkeiten. Erst wenn das nicht reicht, wird es komplexer. Wer gleich mit dem größten Modell beginnt, gewinnt wenig und verliert die Erklärbarkeit, die er später vor dem Betriebsrat braucht. Was herauskommt, sind ausdrücklich keine Erkenntnisse, sondern Hypothesen.

Hypothesen rückspiegeln. Sie gehen zurück an alle Beteiligten, zum Bestätigen oder Widersprechen. Hier steckt die eigentliche Arbeit, und hier wird sortiert. Aus jeder Hypothese wird ein Befund, und Befunde sind verschieden viel wert:

• Heuristik. Eine echte Regel. Sie wirkt auch bei anderen, sobald diese sie anwenden.
• Personengebunden. Echt, aber nicht ablösbar. Körperliche Fertigkeit, gewachsene Beziehung, Ortskenntnis.
• Erzählung. Die nachträgliche Erklärung von oben. Klingt schlüssig, hält der Prüfung nicht stand.
• Artefakt. Das Muster kommt aus den Umständen, nicht aus der Praxis. Schichtlage, Anlagenalter, Dokumentationsgewohnheit, Zufall.

Nur die erste Art geht weiter. Die zweite gehört in die Nachfolgeplanung und in die Einarbeitung, nicht in einen Prüfschritt. Die dritte und die vierte fallen weg, und warum sie wegfallen, wird festgehalten.

Ein Widerspruch aus dem Kreis der Befragten entscheidet dabei nichts. Wer eine Fähigkeit über Jahre automatisiert hat, kennt die eigene Regel nicht und kann sie deshalb auch nicht bestätigen. Wer hier zu früh streicht, verliert genau den Teil, um dessentwillen das ganze Verfahren angelegt ist.

Regeln verankern. Der übertragbare Teil wird zu etwas, das ohne die Person funktioniert, von der es stammt: Prüfschritt, Schwellenwert, Alarm, Trainingsszenario, Frage in einem Lernsystem. Dann messe ich. Ändert sich nichts, gibt es zwei Erklärungen. Entweder lag die Hypothese daneben, dann geht es zurück an den Anfang. Oder der Befund war personengebunden und im dritten Schritt falsch einsortiert.

Zwei Regeln, ohne die die Methode kippt

Der Vergleich ist symmetrisch. Es gibt keinen Wissensträger und keinen Defizitfall, sondern mehrere Menschen, die verschiedene Dinge verschieden gut machen. Wer das anders anlegt, verliert fachlich Substanz und verspielt die Zustimmung der Beteiligten. Beides bringt ein Vorhaben um, das ohne ihre Mitarbeit nicht läuft.

Nicht hinter allem steckt eine Heuristik. Das entscheidet nicht die Analyse, sondern die Anwendung. Wirkt eine Regel auch bei anderen, war sie eine. Wirkt sie nicht, hing sie an dieser einen Person oder war von Anfang an Erzählung.

Die Daten bleiben im Haus

Der häufigste Einwand ist berechtigt: Wir schicken keine Wartungsprotokolle in eine amerikanische Cloud, und Daten über das Arbeitsverhalten unserer Leute erst recht nicht.

Das ist auch nicht nötig. Offene Sprachmodelle laufen auf eigener Hardware im Haus oder in europäischen Rechenzentren unter europäischer Gerichtsbarkeit, ohne dass jemand die Eingaben zum Training verwendet. Für besonders sensible Fälle geht der Betrieb vollständig abgeschottet, ohne Verbindung nach außen. Dazu gehören ein Rollen- und Rechtekonzept, protokollierte Zugriffe und die Trennung von Wissens- und Personaldaten. Die Qualität offener Modelle reicht, weil es um Muster in Betriebsdaten geht und nicht um Sprachbrillanz.

Das ist kein Detail am Rand. Wer dem Betriebsrat zusagt, dass Verhaltensdaten das Haus nicht verlassen, muss das in der Architektur einlösen, nicht im Vertrag.

Die Governance entscheidet

Wer individuelles Arbeitsverhalten auswertet, kommt in die Nähe von Überwachung. Daran scheitern solche Vorhaben oder daran gelingen sie.

In Österreich ist die Rechtslage klar. Nach § 96 Abs 1 Z 3 ArbVG braucht die Einführung von Kontrollmaßnahmen und technischen Systemen zur Kontrolle der Arbeitnehmer die Zustimmung des Betriebsrats, sofern sie die Menschenwürde berühren. Die Schwelle liegt tiefer, als viele annehmen: Es genügt, dass ein System objektiv zur Kontrolle geeignet ist, auch wenn niemand kontrollieren will. Daneben kann § 96a Abs 1 Z 1 ArbVG für Personaldatenverarbeitungssysteme greifen. Gibt es keinen Betriebsrat, tritt nach § 10 AVRAG die Zustimmung der betroffenen Arbeitnehmer an diese Stelle. Dazu kommen die Pflichten aus der DSGVO, von der Rechtsgrundlage über Zweckbindung und Speicherbegrenzung bis zur Frage, ob eine Datenschutz-Folgenabschätzung nötig wird. Diese Prüfung gehört an den Anfang, nicht ans Ende, und sie gehört in juristische Hände, nicht in meine.

Praktisch heißt das: Betriebsrat früh einbinden, so grob aggregieren wie fachlich vertretbar, gegenüber allen offenlegen, was ausgewertet wird, und zusagen, dass nichts davon in eine Leistungsbeurteilung einfließt.

Diese Zusage muss halten. Ein einziges Mal als verkapptes Ranking benutzt, und die Methode ist in diesem Haus verbrannt, weil sie vollständig davon lebt, dass Menschen den Hypothesen widersprechen. Es geht also nicht um Worte, sondern ums Ziel: Wissen sichern, nicht Leistung bewerten. Wer damit nicht leben kann, sollte den Ansatz nicht einsetzen.

Was ich nicht behaupten kann

Der Ansatz ist aus der Praxis entstanden, als geschlossene Methode aber noch nicht über einen vollständigen Projektzyklus erprobt. Ein erster Kunde wäre Pilot, zu entsprechend reduziertem Honorar und mit dem erklärten Ziel, gemeinsam eine Referenz zu bauen. Alles andere wäre ein Überversprechen.

Und die Datenlage entscheidet. In Instandhaltung, Sachbearbeitung und Disposition sind die Spuren reich. In beratenden, verhandelnden und gestaltenden Rollen sind sie dünn. Dort greifen die etablierten Verfahren besser: Shadowing, Critical Incident Technique, kognitive Aufgabenanalyse. Sie sind aufwendiger und langsamer, aber sie funktionieren, wo es nichts auszuwerten gibt.

Quellen

Michael Polanyi: The Tacit Dimension. University of Chicago Press, 1966. Der zitierte Halbsatz eröffnet das Kapitel Tacit Knowing. Verlagsseite

Arbeitsrecht, jeweils tagesaktuelle Fassung im Rechtsinformationssystem des Bundes: § 96 ArbVG · § 96a ArbVG · § 10 AVRAG

Datenschutzrecht: Verordnung (EU) 2016/679, Datenschutz-Grundverordnung

John C. Flanagan: The Critical Incident Technique. Psychological Bulletin 51 (1954) 4, 327–358. Volltext bei der American Psychological Association

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Wenn in Ihrem Haus in den nächsten Jahren Erfahrungswissen abfließt und Sie den Verdacht haben, dass die entscheidenden Träger nicht die sind, die am meisten erzählen, freue ich mich über den fachlichen Austausch. Kontakt