Was bei Wirecard verloren ging

Von 2019 bis 2020 war ich maßgeblich am Aufbau der firmeneigenen Akademie bei Wirecard beteiligt. Hauptverantwortlich war ich für die Infrastruktur, in der Inhalte entstehen: Plattformauswahl, Einrichtung, Produktion, Projektsteuerung. Dazu gewann ich rund fünfundzwanzig Fachleute und schulte sie im E-Learning-Projektmanagement und im Autorenwerkzeug. Damit das auch ohne didaktische Vorkenntnisse gelang, entwarf ich eine Kursvorlage mit wiedererkennbaren Lern- und Quizbausteinen. Wer damit arbeitete, setzte den eigenen Inhalt ein und musste nicht mehr überlegen, wie ein Kurs aufgebaut wird. Die Produktion legte ich gleich auf das neue Erscheinungsbild aus, das damals eingeführt wurde, weil wir später auch Vertriebspartner versorgen wollten.

Das erste große Lernangebot war ein Training zu einem neuartigen Produkt, das im Haus kaum jemand kannte. Es sollte zweierlei zeigen: was das Produkt kann, und was mit der Akademie möglich ist, wenn Fachleute ihr Wissen einbringen. Die Plattform stand, für rund 6.000 Mitarbeitende. Kurz danach begann die Abwicklung, und die Akademie ging nie in den Regelbetrieb.

Über die Umstände ist genug geschrieben worden. Ich habe dem nichts hinzuzufügen. Was ich hier beschreiben will, ist unspektakulärer als das, was man sich unter Wissensverlust vorstellt, und deshalb redet kaum jemand darüber.

Die Dateien blieben

Man denkt bei Wissensverlust an gelöschte Dateien. So war es nicht. Die Dateien blieben. Prozessbeschreibungen, Handbücher, Schulungsunterlagen, ein Teil davon von mir. Nur konnte man mit ihnen von Woche zu Woche weniger anfangen.

Denn was verschwand, war ihr Kontext. In jedem gewachsenen Haus kennen wenige Leute die Ausnahmen. Sie wissen, warum eine Ausnahme älter ist als der Prozess, der sie regelt. Jemand nimmt den Hörer ab, wenn ein Fall nicht ins Schema passt, und sagt in zwei Minuten, ob das ein Sonderfall ist oder ein Fehler. Eine stillschweigende Übereinkunft regelt, welche Abkürzung erlaubt ist und welche nicht.

Nichts davon steht in einem Dokument. Es steht zwischen den Menschen, die die Dokumente geschrieben haben. Gehen sie, bleibt eine Ablage, die formal vollständig ist und praktisch schwer zu benutzen ist.

Was ich damals nicht sah

Unangenehm daran ist: Ich sah das damals selbst nicht. Ich dachte an die Plattform, an die Produktion, an den Rollout. Dass nicht das System das Vermögen war, sondern die fünfundzwanzig Leute, die gelernt hatten, ihr Wissen weiterzugeben, verstand ich erst hinterher. Das Instrument stand fertig da. Als man es am dringendsten brauchte, kam es nicht mehr zum Einsatz.

Was in der verbleibenden Zeit ging, machte ich. Ich schulte die verbliebenen Kolleginnen und Kollegen im Projektmanagement, damit sie ihre Erfahrung anderswo anschlussfähig machen. Das war spät und improvisiert. Der überwiegende Teil dessen, was ich oben beschrieben habe, verschwand trotzdem. In ein paar Wochen sichert niemand, was über Jahre gewachsen ist. Erst recht nicht, wenn alle Beteiligten mit ihrer eigenen Zukunft beschäftigt sind.

Zwei Dinge, die ich mitnahm

Zwei Dinge nahm ich mit. Das erste ist banal und wird selten beherzigt: Wenn im Haus alle merken, dass Wissen verschwindet, ist es zu spät.

Das zweite ist unbequemer. Ich habe Umbrüche von beiden Seiten erlebt. Als Führungskraft, die sie gestalten muss und Entscheidungen trifft, deren Folgen erst später sichtbar werden. Und als Mitarbeiter, dem niemand sagen kann, was in vier Wochen ist. Von oben betrachtet ist Wissen sichern eine Aufgabe, die man angeht. Von unten ist es im falschen Moment eine Zumutung. Wer mitten im Umbruch ankündigt, jetzt werde das Erfahrungswissen gesichert, sagt aus Sicht der Betroffenen etwas anderes: Gib heraus, was dich noch gebraucht macht. Man bekommt höfliche Termine und dünne Ergebnisse. Und hat es sich selbst zuzuschreiben. Ich brauchte eine Weile, um das nicht als Unwilligkeit zu lesen, sondern als vernünftige Reaktion auf eine reale Lage.

Es hängt nicht an Wirecard

Ich schreibe das nicht wegen Wirecard. Dort lief der Vorgang beschleunigt ab und wurde dadurch sichtbar. Anderswo läuft er langsam. Eine Generation geht in Pension, die ihre Häuser seit Jahrzehnten kennt. Keine Insolvenz, keine Schlagzeile, kein Stichtag. Nur jedes Jahr ein paar Abschiedsfeiern. Irgendwann fragt jemand, warum eine Anlage öfter stillsteht als früher oder warum ein Vorgang drei Wochen braucht statt drei Tagen. Die Antwort liegt fünf Jahre zurück.

Daran arbeite ich inzwischen. Ich helfe Organisationen, Erfahrungswissen zu sichern, bevor der Umbruch kommt, nicht während er läuft. Künstliche Intelligenz macht das gründlicher und schneller möglich als früher. Sie ist das Werkzeug, nicht der Punkt.